Por Jaime Grego-Mayor, Socio director de Advisory Board Architects, Compañía global especializada en diseño, construcción, implementación y evaluación de tarjetas de alto impacto basada en los resultados de los Consejos de Administración y Consejos Asesores de empresas.
Los Consejos de Administración no han cumplido con las expectativas en un buen número de empresas, y eso supone un enorme potencial de impacto positivo perdido. De hecho, el 95% de los propios Consejos de Administración en las empresas españolas no evalúan si están cumpliendo con su misión ni si han alcanzado los objetivos encomendados, lo que significa ignorar si estos órganos de gobierno están teniendo un impacto positivo o negativo en la vertiente de negocio.
Sin embargo, lo cierto es que un Consejo de Administración puede constituir una de las piezas claves a la hora de incrementar el valor de una compañía y facilitar el desarrollo de su negocio. Aporta una visión externa que resulta imprescindible al CEO para orientar su estrategia y apoyar sus decisiones, a la vez que profesionaliza también la gestión, lo que deriva en reforzar la sostenibilidad de la organización a largo plazo.
Un Consejo de Administración de alto impacto, además de garantizar un retorno de la inversión y un incremento de los resultados económicos, aporta otros beneficios, como erigirse en un soporte de conocimiento y experiencia que ayuda al CEO a tomar decisiones, o constituir para el resto de los ejecutivos un foro de ideas que contribuye al desarrollo de negocio y favorece la profesionalización de la empresa. Además, en el caso de los negocios familiares, es un factor clave para la sostenibilidad del legado del fundador.
Ausencia de evaluación
Pero lo cierto es que una de las principales barreras que se interponen en la eficacia de los Consejos de Administración es la ausencia de evaluación de su desempeño. 
Es indispensable que se midan sus resultados para alcanzar un alto impacto. No hay que olvidar que los impactos derivados de la acción del Consejo puede ser directos, como presentar a la empresa un nuevo cliente o distribuidor; indirectos, que consisten en una enseñanza nueva que aporta el Consejo y que la compañía interioriza, o “transformacionales”, que llevan consigo un cambio de paradigma en la empresa.
Asimismo, es necesario evaluar también a los consejeros, tanto en su fase de selección, como en lo que concierne a su desempeño, de igual manera que se hace con las personas que forman parte de cualquier otra área funcional de la empresa. Esta evaluación implicaría que la condición de consejero está relacionada con la consecución de unos objetivos en un plazo determinado, e implica también relevarlos cuando las circunstancias o los retos de la empresa son otros.
En cualquier caso, a la hora de configurar el Consejo de Administración, no hay fórmulas mágicas. Dependerá de la situación estratégica de la compañía, pues muchas veces el órgano de gobierno que necesita una empresa no tiene por qué ser necesariamente un Consejo de Administración; en su lugar, podría tener más sentido la creación de un Consejo Asesor. No obstante, una de las reglas que parecen claras es que se trata de un órgano que tiene que evolucionar en su composición y objetivos en la medida en que cambien las circunstancias de la empresa.
Por otra parte, tanto la estructura y naturaleza del Consejo (si le otorga poder o no), como su composición (el número y características de sus miembros) y sus normas de funcionamiento tienen que recogerse en una “biblia” o “mandato” que sirva de punto de referencia tanto para la empresa como para los miembros de este órgano estratégico de gestión.
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(*) Extracto de la intervención de Jaime Grego-Mayor durante la celebración de la mesa redonda sobre gobierno corporativo organizada por la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (ADEFAM) el pasado mes de febrero.
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