Colaboración, influencia y responsabilidad individual, tendencias clave de liderazgo

El liderazgo está dejando de ser un atributo individual para convertirse en un proceso colectivo dentro de las empresas, se define por el grado de influencia más que por el puesto ocupado y se considera una responsabilidad individual de los propios empleados, según un estudio sobre tendencias clave de desarrollo del liderazgo elaborado por Top Employers Institute, firma certificadora global sobre condiciones excelentes que las empresas ofrecen a sus trabajadores.

El estudio, basado en el análisis de 600 organizaciones de más de 3.000 empleados en 99 países, detecta en concreto seis claras tendencias al respecto en el mundo, que coinciden además con las que también se dan en España:

1.- Liderazgo colectivo. El liderazgo es cada vez menos un asunto de personas aisladas para convertirse en un proceso colectivo. Para conseguir que esa transición llegue a buen puerto, hay que crear una cultura y un entorno que potencien que este liderazgo pueda expandirse entre amplias redes de empleados.

2.- Importancia de la influencia. Los líderes se definen por su capacidad de influencia más que por el puesto ocupado. Al ritmo que las empresas dejan de ser jerárquicas para convertirse en organizaciones planas y matriciales, los empleados necesitan poseer más habilidades de liderazgo y colaboración para poder trabajar con unidades diferentes de negocio, países diversos y adaptarse a proyectos «ad hoc».

3.- Responsabilidad individual. Los empleados asumen cada vez más la responsabilidad de su propio desarrollo. Hay un creciente convencimiento de que deben ser animados a tomar la iniciativa de trabajar sus habilidades y capacidades porque así progresan más rápido. En el 94% de las Top Employers españolas, los empleados evalúan su propio desarrollo del liderazgo, y es muy importante que esta autoevaluación sea honesta.

4.- Mayor número de empleados implicados. Los programas de desarrollo del liderazgo, que históricamente se han enfocado en los altos potenciales, se amplían a muchos más empleados. Las organizaciones están haciendo accesibles estos procesos a todos los managers que estén interesados. La idea es que cualquier miembro de la organización con suficiente compromiso cuente con el apoyo adecuado para llegar a ser un líder.

5.- Medición objetiva. La medición de la efectividad de los procesos de desarrollo del liderazgo es todavía deficiente. Las compañías punteras en este campo destacan mucho sobre las demás, ya que todas ellas evalúan el retorno de la inversión (ROI) de las prácticas de desarrollo del liderazgo con medidas relacionadas con el aumento de ventas, la productividad o el compromiso. Hay una gran diferencia entre estas empresas y la media de las Top Employers, hasta el punto de que sólo un 24% de las compañías certificadas en nuestro país utilizan mediciones relacionadas con el ROI, por lo que en este punto hay un área de mejora muy importante. Y es que las empresas necesitan incorporar más mediciones objetivas sobre la efectividad global de sus prácticas de desarrollo del liderazgo.

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