Como respuesta a las nuevas difíciles condiciones del mercado, las compañías de servicios financieros de todo el mundo (bancos, aseguradoras y firmas de servicios financieros) están llevando a cabo cambios en sus programas de compensación para sus directivos. En concreto, nada menos que el 78% de ellas lo está haciendo, según muestra el “Estudio mundial de compensación de directivos del sector financiero”, elaborado por la consultora de gestión de talento, salud, previsión social e inversiones Mercer, que ha encuestado para la ocasión a 55 de este tipo de corporaciones en Europa, Norteamérica y Asia.
En ese sentido, los cambios más populares planeados son el fortalecimiento de los “bonus malus” y las condiciones ”clawback” (47%), el fortalecimiento de la vinculación entre gestión del rendimiento y compensación (44%) y la utilización de métricas no financieras en la revisión del rendimiento (31%).
Lo cierto es que el estudio, que analiza los cambios en incentivos anuales, diferidos y a largo plazo, el paquete retributivo y otros complementos propios del puesto, pone de manifiesto que, a nivel general, la mayoría de las organizaciones tienen implantado de manera obligatoria bonos diferidos. Prácticamente todos los bancos y la mitad de las compañías aseguradoras tienen estos sistemas, si bien cabe destacar que en Norteamérica el 42% de las organizaciones no tiene implantado de manera obligatoria un programa diferido, lo que contrasta con Europa (86%), donde la Unión Europea ha sido más insistente en este asunto. Mientras, el 32% de las organizaciones europeas planean aumentar también el uso de “bonus malus” en 2015, comparado con el 14% en Norteamérica. Y en cuanto al uso de cláusulas “clawbacks”, hay más empresas en Norteamérica (36%) que pretenden aumentarlas (32% en Europa).
En lo que respecta a planes de incentivos a largo plazo, la realidad es que cerca de un 75% de las organizaciones (89% de las aseguradoras y 60% entre los bancos) tienen actualmente un programa en esa línea, aunque son más habituales en Norteamérica (88%) que en Europa (62%). Rafael Barrilero, socio de Mercer, insiste al respecto que “las empresas están aprendiendo que es crucial mantener un plan de incentivos a largo plazo vinculado a los principales directivos para el cumplimiento de una serie de objetivos a largo plazo, antes que utilizar un plan obligatorio de bonos diferidos. Por ejemplo, en un escenario en el que no hay un bono anual o hay una reducción significativa del bono, habría más limitaciones a la hora de vincular la compensación con el rendimiento a largo plazo si sólo hubiera en marcha un programa obligatorio de bonos diferidos”. En cualquier caso, hay especial preocupación por cómo la Autoridad Bancaria Europea (EBA) está proponiendo contabilizar el valor de los incentivos a largo plazo a la hora de determinar la parte variable del salario para que cumpla con la normativa, lo cual, desafortunadamente, parece que no animará al uso de incentivos a largo plazo.
Por otra parte, la mayoría de las organizaciones vinculan el desempeño no financiero a los incentivos. Cumplir con la normativa y la gestión del riesgo (64%) es la medida no financiera más extendida, especialmente entre los bancos (el 85% de ellos incorporan la evaluación de este elemento en sus programas de incentivos). Los datos específicos del empleado también son ampliamente utilizados en el sector (60%), tanto en bancos como en aseguradoras, a la vez que los datos sobre clientes se utilizan bastante en bancos (67%) y menos en las compañías aseguradoras (36%). Otras formas de medida incluyen el logro de iniciativas estratégicas, expansión del negocio, responsabilidad social corporativa, datos sobre liderazgo o gestión de personas, por nombrar algunas.
En cualquier caso, hay una diferencia emergente entre los paquetes retributivos de los bancos de Europa y de Norteamérica, debido principalmente a las regulaciones de la Unión Europea. Los bancos europeos están aumentando así el peso de los salarios base, particularmente para sus empleados clave, mientras que en Norteamérica no se está llevando a cabo esta medida. La cuestión es si los bancos norteamericanos se verán influenciados por esta tendencia para que su salario base siga siendo competitivo. Barrilero destaca que “la tendencia clara desde las limitaciones impuestas por la Unión Europea es aumentar el salario fijo. No obstante, si se reduce la parte variable se debilita la vinculación entre desempeño y salario. El resultado es que habrá menos parte salarial que pueda ser diferida y alineada con el horizonte de riesgos del negocio”.
Finalmente, el socio de Mercer también incide en que “los equipos de Recursos Humanos y comités de compensación de las empresas de servicios financieros tienen el reto de encontrar formas de estructurar los salarios para captar, motivar y retener empleados de alto rendimiento, siendo conscientes de requisitos regulatorios y la presión pública. Desde 2008 hemos visto un cambio estable de las tendencias, en la medida que las empresas están vinculando activamente de manera más estrecha la compensación con el riesgo y el rendimiento de varios años”.
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