La transformación de los Consejos de Administración, demasiado lenta

Aunque es cierto que las compañías cotizadas españolas están acometiendo la transformación de sus Consejos de Administración para adaptarlos al nuevo entorno empresarial, lo cierto es que, según reconocen los propios consejeros, la velocidad de ese cambio es demasiado lento Así lo pone de manifiesto la octava edición del informe “Consejos de Administración de empresas cotizadas”, elaborado todos los años por la multinacional de consultoría y servicios profesionales PwC.

En concreto, el documento, basado en entrevistas a 50 miembros consejeros de más de 60 Consejos de Administración de compañías españolas (la mayoría de ellas, del IBEX35), ratifica que, si bien un 72% de los consultados reconoce que están trabajando activamente para conseguirlo (sobre todo en materia de reclutamiento, diversidad y sucesión), nada menos que el 60% de los consejeros entrevistados considera que la transformación de sus Consejos no va todo lo rápido que debería. A pesar de todo, un 76% entiende que su Consejo destaca hasta ahora por adoptar las recomendaciones de expertos y legisladores en materia de renovación, a la vez que un 71% asegura que su Consejos tiene planes y protocolos claros y transparentes para asegurar una renovación adecuada.

En cualquier caso, el informe analiza la transformación de los Consejos de Administración entendida la misma desde tres puntos de vista: los nuevos temas a los que deben hacer frente, las capacidades que necesitar para hacerlo y la renovación de sus miembros. En este sentido, los consejeros creen, en mayor o menor medida, que deben dedicarle más tiempo a la gestión del talento (según el 73% de los encuestados), a los asuntos relacionados con la ciberseguridad y los riesgos tecnológicos (66%), a la planificación estratégica (65%) y a la gestión de la sucesión (65%). En cuanto al caso de la involucración de los Consejos en materia de ciberataques, de inversión en tecnologías de la información o de la implantación de grandes proyectos tecnológicos, en todos los casos las respuestas revelan que estamos hablando de solo una implicación parcial.

Lo cierto es que, además de eso, entre otras prioridades, un 27% de los consejeros entienden que los consejos deben dedicar mucho más tiempo a planificación de la estrategia (otro 38% apunta que al menos sí debe dedicarse “algo más tiempo que ahora”). Un 22% dice que hay que destinar mucho más tiempo a la gestión del talento (el 51% opina que hay que destinar al menos algo más de tiempo a ello). Un 22% también insiste en que es preciso ocupar mucho más tiempo en la gestión de la sucesión (para otro 43% hay que emplear por lo menos algo más de tiempo en esto). Un 21% pide aplicar mucho más tiempo en los citados riesgos IT (incluyendo por supuesto la ciberseguridad), mientras que un 45% aboga por consagrar a ello como poco algo más de tiempo que ahora. Un 19% pide mucho más tiempo para la formación de los propios consejeros (otro 36% precisa que hay que reservar al menos algo más de tiempo que hasta ahora a eso). La estrategia IT requiere mucho más tiempo para un 16% de los consultados, mientras que otro 43% apuesta por disponer para ello de algo más tiempo que actualmente. Por su parte, que la diversidad en el Consejo y en la compañía debe ocupar mucho más tiempo es algo que constata un 15% y “algo más que ahora” otro 40%. La reputación también requiere mucho más tiempo según un 11% de los consejeros y algo más de tiempo para otro 34%. A su vez, la responsabilidad social corporativa también precisa mucho más tiempo para un 11% de los consejeros y al menos algo más de tiempo para un 26%. La gestión de la crisis es un problema que para un 8% de los consultados debe ocupar mucho más y algo más que lo empleado ahora para otro 35%. La responsabilidad penal/concursal de los administradores debe ser objeto de mucho más tiempo, según un 8% de los consultados, y objeto de al menos algo más de tiempo para un 17%. La gestión de riesgos debe requerir mucho más tiempo según un 6% de los consultados y algo más de tiempo según otro 40%. A la competencia se debería dedicar mucho más tiempo en los Consejos de Administración según un 6% de sus miembros, y al menos algo más de tiempo según otro 38%. Y, por último, al funcionamiento del propio consejo solo un 4% de los consejeros entienden que hay que dedicar mucho más tiempo, aunque otro 33% dice que hay que reservar al menos más tiempo que ahora.

Eso sí, para poder acometer todos estos y otros muchos asuntos, los consejeros creen que es necesario contar con un Consejo de Administración lo más diverso posible (en sentido amplio y no solo referido a la diversidad de género) como elemento necesario para garantizar su independencia y poder retar las propuestas de la dirección. Así, el 58% de los encuestados asegura que la diversidad del Consejo contribuye directamente a la mejora de los resultados de la compañía y un 72% afirma que refuerza su eficiencia.

En cualquier caso, cuando se pregunta a los consejeros sobre qué tipos de diversidad son más importantes, los consejeros citan, en primer lugar, la diversidad de conocimientos, seguida de mentalidad (consejeros con amplitud de miras para enfrentarse a los problemas) y, en tercer lugar, la diversidad de género.

Por otra parte, los conocimientos y las experiencias más valoradas por los consejeros son los relacionados con las finanzas (apuntadas por un 62% de los consultados) y sobre el sector de actividad en que trabaja la compañía (56%). Así, pierden peso respecto a la edición anterior (2016) de este informe, los conocimientos relacionados con la estrategia, que el año pasado fueron los más valorados, y en esta ocasión quedan en tercer lugar (mencionados por un 48%), a los que siguen en cuarto lugar los conocimientos y experiencias en internacional (46%) y sobre auditoría y gestión de riesgos (34%). Por el contrario, se aprecia un aumento de la importancia de la experiencia y de los conocimientos en materia de tecnologías de la información, digitalización y ciberseguridad, que suben de la novena a la sexta posición, al ser reseñados ahora en ese sentido por un 30% de los consejeros. A continuación, valorados por un 26% de los entrevistados, se colocan los conocimientos sobre gobierno corporativo, y bastante más alejados conocimientos sobre: operaciones (10%), responsabilidad social corporativa (8%), aspectos jurídicos y fiscales (6%), recursos humanos (4%) y, en último lugar, sobre el marketing, cuestión que apenas aprecia como interesante un 2%.

Con relación al proceso de acometer la renovación de los consejos, cuestión clave para asegurar el buen gobierno de las compañías, es importante tener en cuenta las fuentes que se utilizan para reclutar a los nuevos consejeros. El informe revela que en España, al igual que en otros países de nuestro entorno, las compañías utilizan principalmente las recomendaciones de otros miembros del Consejo (70%), seguida de los cazatalentos (66%), que en los últimos tiempos están ganando peso en estos procesos de búsqueda (en EEUU, por ejemplo, son ya la primera fuente de búsqueda). En cualquier caso, un 93% de los consultados está de acuerdo en que es importante limitar el tiempo de permanencia en el Consejo para mantener la independencia; un 76% entiende que la retirada obligatoria de los consejeros es importante para asegurar una sucesión planificada (el 24% restante cree que no); un 72% dice que fijar un límite de edad de los consejeros o del mandato es conveniente para asegurar la correcta renovación del Consejo, frente al 28% que piensa lo contrario; un 65% dice que su plan de sucesión tiene en cuenta la diversidad, por un 35% que no la considera; un 59% afirma que su plan de sucesión tienen en cuenta cambios en la estrategia de la compañía y los riesgos; el 53%, frente al 47%, asegura que su Consejo dedica suficiente tiempo a la sucesión de los consejeros; solo un 41% confiesa que su Consejo dedica bastante tiempo a la sucesión del CEO; y otro 41% (por el 59% que estima lo contrario) constata que su Consejo dedica tiempo adecuado a la sucesión del presidente de la firma.

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