La retención del talento clave es una prioridad en el proceso de fusión o adquisición de una organización, ya que a menudo afecta directamente al éxito de la propia operación, según pone de manifiesto el “Estudio Programas de retención y de negociación en Fusiones y Adquisiciones (M&A)”, elaborado por la consultora Mercer y que analiza precisamente información de 42 grandes organizaciones de todo el mundo que participan activamente en fusiones y adquisiciones.
Como apunta Rafael Martínez, socio responsable del área de Fusiones y Adquisiciones (M&A) de Mercer, “las organizaciones deberían revisar primero su estrategia de adquisiciones para determinar si un plan de incentivos de retención es necesario para protegerse frente a la salida de talento clave. Si es así, las consideraciones clave de diseño deben incluir qué empleados participan, cómo deben ser compensados, la estructura y los plazos de pago, las condiciones de desempeño y, finalmente, el coste del plan general».
Según muestra el citado estudio, cuando las empresas adoptan un programa de retención, los ejecutivos identificados como clave para el éxito a largo plazo de la operación son elegibles para los incentivos de retención en el 70% de los programas, en comparación con los empleados clave para el éxito a corto plazo de la integración, que son elegibles en sólo el 53% de los programas. El uso de incentivos de retención es aún mayor en las organizaciones que realizan operaciones transfronterizas: 80% para los ejecutivos clave para el éxito a largo plazo, y 60% para los empleados que son importantes para el éxito a corto plazo de la integración.
Lo cierto es que la investigación de Mercer examina el grado en el que se utilizan las dos herramientas principales para retener el talento clave, como son los incentivos de retención y los bonos de negociación. Los primeros, que están diseñados para mantener a los empleados durante o después del cierre del acuerdo, están ampliamente extendidos para retener el talento, mientras que los bonos de negociación, que compensan a los empleados por el trabajo realizado durante una negociación, se utilizan con menos frecuencia.
En esa línea, según los resultados del análisis, casi dos tercios (62%) de los acuerdos cerrados por las organizaciones participantes en los últimos tres años utilizaron programas de retención. No obstante, es cierto que el tipo de incentivos de retención de empleados utilizado depende normalmente del tipo de acuerdo. Por ejemplo, las organizaciones son más propensas a ofrecer incentivos de retención cuando se trata de adquisiciones frente a, por ejemplo, la venta de subsidiarias: más de la mitad (57%) de las organizaciones destacó que los ejecutivos clave para el éxito a largo plazo siempre son elegibles a los incentivos de retención, en tanto que, en la venta de subsidiarias, sólo el 44% reflejó que estos ejecutivos son siempre elegibles.
En cualquier caso, los incentivos de retención también varían en función del país. De acuerdo con los resultados del estudio, las organizaciones de Estados Unidos y Canadá ofrecen mayores incentivos de retención que las organizaciones de Europa y Asia Pacífico, cuando se analiza como porcentaje del sueldo fijo. Sin embargo, para Rafael Martínez, “no hay una medida única para los programas de incentivos de retención. Mientras que muchos de los planes comparten ciertas características, el diseño del plan de retención varía en función del tamaño y de la complejidad, del tipo de acuerdo, del sector o de si la transacción es transfronteriza. Cuando las organizaciones desarrollan su programa estratégico de bonos de retención, es fundamental mirar más allá del “benchmark” de mercado y examinar sus propias necesidades”.
Y es que, por su parte, los bonos de negociación se suelen pagar a CEOs/directores generales, ejecutivos y miembros del equipo que ha participado en el acuerdo (el 42% de los ejecutivos, con excepción del CEO/director general, son objeto de un bono de negociación). Según el estudio de Mercer, las organizaciones ofrecieron en un tercio (33%) de los acuerdos bonos de negociación para los miembros del equipo que ha participado en el acuerdo, mientras que algo menos (31%) lo proporcionaron a los CEO/directores generales. Otros empleados tienen menos probabilidades de recibir un bono de negociación.
El estudio también muestra que los CEOs/directores generales y otros ejecutivos de organizaciones de Europea y Asia-Pacífico son más propensos a recibir bonos de negociación que sus homólogos en Estados Unidos y Canadá. Según Mercer, las organizaciones europeas ofrecen bonos de negociación a los miembros del equipo que trabajan en el acuerdo, mientras que ninguna de las organizaciones encuestadas en Asia Pacífico ofrece bonos de negociación a los miembros del equipo.
Imagen cortesía de jscreationzs/ FreeDigitalPhotos.net
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