Nadie ha reparado en ellos. Son los que se quedan a pesar de todo. A pesar de la crisis y de los malos momentos económicos. Son los empleados que han sobrellevado la situación y han conseguido mantener su puesto de trabajo. Su escenario, sin embargo, ya no es el mismo que antes, cuando disfrutaban de unos derechos percibidos ya como adquiridos: 
tenían agua fresca de máquina, podían tomarse un café por poco precio en el despacho, e incluso, algunos esperaban un aumento de sueldo. Ahora se han quedado sin máquina de agua, sin café e incluso, en los peores casos, con un sueldo menor. Todo ha desaparecido, es la nueva etapa de los “low cost”. Y para colmo, más trabajo. Pero tienen que estar contentos. Su jefe se encarga de repetírselo todos los días. Tienen trabajo y, además… tal y como está la cosa, esto ya supone todo un logro. De esto, no hay lugar a dudas, pero, ¿Cómo se quiere mantener la motivación de estos empleados que no han sido cuidados en los peores momentos? El botón de la auto-motivación parece está más que desgastado. ¿Cómo volverlo a encender?
El miedo bloquea
El miedo bloquea la creatividad y, de eso, muchos directivos no parecen darse cuenta. El mero hecho de recordar a los empleados la suerte que tienen de mantener el empleo no genera motivación alguna. El entorno propiciado a través del chantaje por la mera permanencia no es suficiente para que el verdadero talento ayude a alcanzar los objetivos. Es el momento de pasar a la acción, y olvidarse de ser un mero jefe competente para convertirse en un buen líder. Se trata de gestionar a través de la transformación que genera el coaching y garantizar que el líder y su equipo estén donde la empresa espera.
Aunque parezca algo obvio, muchos directivos no son conscientes de que la carga de negativismo que supone el recordar cada día “lo mal que está ahí fuera la situación” provoca el efecto contrario al deseado. Es cuando se produce una ruptura. Desde el comienzo de la relación laboral, ambas partes, trabajador y empresa, esperan avances debido a sus contribuciones. Si no existe bidireccionalidad, las reglas del juego se rompen. El trabajador espera que la empresa le aporte el desarrollo necesario para conformar una carrera coherente. Él no está dispuesto a aceptar la mera aportación de un puesto de trabajo como motor desarrollador de su talento. Obviamente, espera más.
La regla de las tres h: Head, Hand y Heart
El empleado conoce mejor que nadie la situación actual económica, pero, al mismo tiempo, también sabe que ha perdido su motivación. Y, aun así, su jefe competente espera resultados de él. Si bien la tarea de “seguir caminando” es tarea del trabajador, es el directivo el que tendrá que estar implicado en su desarrollo. Nunca las “h” han sido tan sonoras. El líder tendrá así que dejar de pensar (head) en todo lo que necesita su colaborador para dar el máximo en su trabajo, en todo lo que precisa de él -como líder- para que lo alcance y ponerse a ello (hand); deberá poner en marcha un plan para llevarlo a cabo y disfrutar mientras lo consigue. En esa labor, el corazón suele ser un buen compañero (heart); eso sí, cuidando la intencionalidad, porque se transmite cuando nos comunicamos. Suele resultar mucho más sencillo liderar con la racionalidad siguiendo el camino marcado por el corazón.
Por Ángeles de la Flor, Socia Directiva de Aflora
Imagen cortesía de Master isolated images/ FreeDigitalPhotos.net
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