Más de cuarenta años de gestión por competencias

Por José Enebral, Consultor Senior.

En las últimas décadas del siglo XX y en torno a la creciente importancia del capital humano en las organizaciones, diversas corrientes de pensamiento se consolidaron; entre ellas, el “competency movement”. A partir del famoso artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence”, de David McClelland, en 1973, se extendió la inquietud por los requerimientos competenciales de los puestos de trabajo.

En los años 80 y 90 tomaron ciertamente especial impulso algunos “movements”, tales como los relacionados con la dirección por objetivos y la productividad, con el aprendizaje permanente y la gestión del conocimiento, con el pensamiento crítico y la destreza informacional, con la creatividad y la innovación, con el “empowerment” y la inteligencia colectiva, con la psicología positiva y la calidad de vida en el trabajo, con la inteligencia emocional y el liderazgo, con el coaching y otras expresiones tutelares… Y, desde luego, el de las competencias; es decir, el relacionado con el análisis de competencias para la selección y formación de directivos y trabajadores.

No entendidas las competencias como incumbencia, sino como aquellos rasgos conductuales que nos hacen efectivos en el desempeño profesional, el movimiento surgió para asegurar que los puestos fueran ocupados por personas idóneas, competentes. Había que estudiar las necesidades o requerimientos de cada puesto de la organización, y buscar o modelar la persona adecuada para el mismo.

Sabíamos que un buen expediente académico, como una buena calificación en los tests de inteligencia de los procesos de selección, no venían constituyendo garantía de efectividad en el desempeño profesional, sobre todo en determinados casos. Para predecir un buen desempeño del individuo, era preciso considerar a fondo el puesto. Cuando, por ejemplo, las relaciones personales tenían elevado peso en la tarea, se había de exigir a los profesionales unas competencias muy específicas; tan específicas como los puestos ocupados, que podían apuntar a situaciones y condiciones muy diversas (incluso adversas) de trabajo.

También recordamos que, en el escenario finisecular, y aun en el neosecular, pusimos quizá más empeño en las herramientas informáticas para la gestión por competencias que en el estudio detenido de las actuaciones que exigían los puestos de trabajo. No obstante, surgieron obviamente necesidades de formación en directivos y trabajadores. Y con la creencia-esperanza de que nuevos contenidos formativos podrían resolver las lagunas detectadas, se desplegaron numerosos directorios de competencias y muchas personas de niveles intermedios e inferiores recibieron la formación correspondiente.

Se dice que la incompetencia de un individuo le crea un problema a él mismo, y que la del líder constituye un problema de todos. Esto parece bien cierto, y además seguramente al líder le cuesta advertir, en su caso, la falta de competencia bastante más de lo que le cuesta al seguidor. Para cuando un directivo se equivoca, se suele recurrir a aquello de que “la peor decisión es la que no se toma”, como a otras oportunas rutinas defensivas. O sea, que deficiencias competenciales puede haber en niveles inferiores, intermedios y hasta superiores.

Al parecer, cuarenta años después, no es seguro que, gracias al movimiento de las competencias y a los cambios introducidos en la selección y la formación, seamos todos más competentes en nuestros puestos. Podría pensarse que algo ha fallado allá donde la gestión por competencias se implantó, y que algo ha debido seguir fallando allá donde no se implantó o no se hizo con rigor. Pero, en realidad, y por decirlo así, también es verdad que los puestos ya no son lo que eran. En efecto, como consecuencia de avances técnicos, o de cambios introducidos en las organizaciones, muchos puestos evolucionan casi continuamente y nuevas competencias pueden ser precisas sin que apenas se hayan detectado-analizado.

Por otra parte, la verdad es que, en una empresa mal organizada o dirigida, por muy competentes que fueran las personas en sus puestos, los resultados podrían ser frustrantes. De modo que la gestión por competencias exige estar bien organizados. Sin embargo, cabe subrayar que, incluso en el mismo puesto, las competencias necesarias hoy pueden ser distintas de las precisas tiempo atrás o en tiempo venidero, y asimismo, que ser competente en un puesto no supone serlo en otro. No faltará quien recuerde aquí el “Principio de Peter”.

Aunque pueda sorprender, han surgido estos años modelos nacionales de gestión (creados por business experts españoles) que parten de la premisa de que todos somos (más allá de imperfectos y pecadores) decididamente incompetentes. Se viene a decir incluso que gestionar personas es básicamente gestionar incompetentes, y que esta gestión resulta también complicada por condicionantes como la edad, el sexo y el carácter de las personas. Esto se dice a veces, y también que tampoco los jefes son siempre competentes.

No; no deberíamos hacer de la generalización de la incompetencia un “meme”, porque la botella medio vacía también puede percibirse medio llena. Quizá no pueda decirse que todos seamos plenamente competentes en nuestros puestos, pero es que las exigencias son, en muchos casos, crecientes y retadoras, y además nos manejamos muy a menudo en entornos entrópicos y no siempre bien organizados. Habría que identificar bien los casos de incompetencia palmaria y tomar las decisiones correspondientes. Pero no parece justo generalizar la incompetencia y dejar que se diluyan los casos extremos; y tampoco parecería justo generalizar la torpeza de las organizaciones (de ella nos habló, por ejemplo, Scott Adams).

Ser efectivos (ser competentes) debe ser una meta irrenunciable, y de hecho nos damos al aprendizaje y desarrollo permanente, tanto mediante acciones formales como informales. Pero hemos de ser competentes en entornos “ad hoc”; en organizaciones inteligentes, bien dirigidas, que catalicen la mejor expresión del capital humano tras metas bien seleccionadas. Habríamos de asegurar una estructura funcional idónea, una base sólida, sobre la que asentar la competencia de las personas.

Pero, ¿qué ha pasado con la denominada “gestión por competencias” en las empresas? Quizá, en más de un caso, avanzó más al dictado de la herramienta informática elegida que bajo la orientación del sentido común; tal vez había más prisa en reportar su implantación que en mejorar la competencia de las personas; acaso la doctrina, como tantas otras veces, se vio afectada por intereses diversos y adulteraciones… Sí, en más de un caso, podría haberse implantado para la galería, como puede haber ocurrido con la dirección por objetivos, la declaración de valores, el código ético, la responsabilidad social, la plataforma de e-learning, la normativa de calidad, etc.

Allá donde más se ha respetado la esencia del sistema y mejor se ha explicado a las personas puede haberse logrado una cierta sensibilización y haberse producido avances hacia la competencia o solvencia individual y colectiva. Pero convengamos en que la definición de puestos es, en alguna medida, consecuencia de la cultura empresarial; y esta se ve a menudo impregnada de creencias y valores que acaso habrían de ser revisados. Como decíamos, el pleno encaje puestos-personas no resulta suficiente para la prosperidad empresarial, sino que la misma, en buena medida, puede depender de las decisiones estratégicas y tácticas de empresarios y ejecutivos, y por tanto, de la inteligencia funcional.

De la torpeza de las organizaciones tuvimos ciertamente un buen reflejo en “El Principio de Dilbert”, y también otros autores (también españoles) han vuelto sobre el tema. Sin duda, se ha de cuidar la inteligencia funcional teórica y práctica, aunque, a la vez y al respecto, se habría de considerar al servicio de qué objetivos se pone la inteligencia. En ocasiones puede ocurrir que los ejecutivos persigan objetivos distintos de los declarados y las personas de niveles inferiores hallen contradicciones y paradojas que dispersan su energía psíquica.

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